CERTIFICADOS DE PROFESIONALIDAD AC-2016

 

 

PLAN DE FORMACIÓN PERSON 2017-18

 

Aquí encontraras todos nuestros certificados de profesionalidad para desempleados de la Región de Murcia. Nuestro Plan de Formación 2017 para desempleados y trabajadores de la Región de Murcia esta subvencionado por el SEF e implantado por PERSON

 Los certificados de profesionalidad se implantan en Mazarrón-Totana-Los Alcazares y Murcia.

AC-2016-738. CERTIFICADO DE PROFESIONALIDAD NIVEL 2 » GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINACIERA DEL COMERCIO INTERNACIONAL (TOTANA)»: 620h formación teorica/práctica + 40h prácticas en empresas + compromiso de contratación. Modalidad de Implantación Presencial.

Perfil de Acceso: Estudios mínimos acreditados ESO o equivalente.

Pincha y consulta los detalles del certificado de profesionalidad en la página SEPE (ficha- contenidos/objetivos)

 

AC-2016-791. CERTIFICADO DE PROFESIONALIDAD NIVEL 3 «GESTIÓN Y CONTROL DEL APROVISONAMIENTO-BILINGÜE INGLÉS (MURCIA)»:  370h formación teorica/práctica + 80h prácticas en empresas + compromiso de contratación. Modalidad de Implantación Presencial.

Perfil de Acceso: Estudios mínimos acreditados Bachillerato/COU + B1 ó B2 de Inglés. 

Pincha y consulta los detalles del certificado de profesionalidad en la página del SEPE (ficha-contenidos/objetivos)

 

AC-2016-840. CERTIFICADO DE PROFESIONALIDAD  NIVEL 3 «ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE (TOTANA)» : 680h formación teorica/práctica + 12oh prácticas en empresas+ compromiso de contratación. Modalidad de Implantación Presencial.

Perfil de Acceso: Estudios mínimos acreditados Bachillerato o equivalente.

Pincha y consulta los detalles del certificado de profesionalidad en la página del SEPE (ficha-contenidos/objetivos)

 

Llamanos al 868 075 621 o escríbenos un email a c.murcia@personconsulting.es adjuntando esta ficha de inscripción SOLICITUD ALUMNOS PERSON (GENERAL)

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CERTIFICADO DE PROFESIONALIDAD ONLINE: DOCENCIA DE LA FORMACION PROFESIONAL PARA EL EMPLEO

Documentación Catálogo Formativo

Catálogo Formativo 2015

CURSOS OCUPADOS PL-2016

 

Elige el curso que se adapte a tus necesidades para el desarrollo de tus competencias profesionales

Programación subvencionada por el SEF

Person Formación te presenta los cursos para trabajadores en la Región de Murcia 2017

Enviamos la ficha de inscripción debidamente cumplimentada y firmada

SOLICITUD ALUMNOS PERSON (GENERAL)

 

CURSOS GARANTIA JUVENIL 2017

GARANTÍA JUVENIL 2017

Jóvenes desempleados menores de 30 años e inscritos en el sistema Nacional de Garantía Juvenil

Aquí podrás encontrar todos los cursos que desarrollaremos hasta Julio del 2017. Los cursos se implantan en Mazarrón-Totana-Los Alcazares y Murcia.

Llamanos al 868 58 02 00 o escríbenos un email a c.murcia@personconsulting.es

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«El Valor de los Equipos en la Empresa», por Carmen Recuero

En el ámbito empresarial de los últimos 20 años se ha desarrollado cada vez más la práctica del trabajo en equipo, pero habría que preguntarse ¿hay conciencia real de lo que implica el trabajo en equipo? Nuevos valores, nueva cultura de trabajo, nuevas interrelaciones se generan con la implantación de esta forma de organización del trabajo. Lo cierto es que este modelo se introduce en la empresa porque se pone de manifiesto su capacidad de conseguir mejores resultados que a través del trabajo individual.

Los organigramas de las empresas se horizontalizan en búsqueda de una mayor rapidez en la respuesta al mercado. Es en esté contexto en el que se hace patente la necesidad de potenciar la comunicación y el trabajo en equipo dentro de las organizaciones. Pero, ¿están nuestras estructuras organizativas preparadas para ello?,  ¿sobre que bases de relación empresa/colaborador debe asentarse estos nuevos paradigmas de gestión?

A lo largo de la vida de los equipos existen una serie de factores que determinan su óptimo rendimiento. Su ausencia o indefinición podría, seguramente, llevar a un fracaso en la consecución de los objetivos, por muy maduro que haya sido el equipo en el pasado. Estos factores se centran en:

• Un establecimiento claro de los objetivos a conseguir.
• Compromiso individual y participación activa.
• Confianza mutua y voluntad de apoyo en un compromiso común.
• Comunicación abierta y bidireccional que favorezca el “feedbak”.
• Aceptación del conflicto constructivo en un ambiente de flexibilidad y consenso.
• Evaluación continua a través de una supervisión cualificada que garantice el reconocimiento de los logros y la equidad en las compensaciones.

Cuando hablo de trabajo en equipo, no solo me refiero a equipos de proyecto, grupos de trabajo autónomos, grupos de mejora, o el trabajo en equipo que se fomenta en los departamentos para hacer más polivalentes a los trabajadores, ya que pueden existir diferentes niveles del concepto de equipo dentro de las  organizaciones.

También puede considerarse un equipo a una organización completa, como es el caso de las pequeñas empresas, donde la existencia de un equipo compacto resulta de vital importancia, pues de ello depende, en muchas ocasiones, la propia supervivencia de la empresa, aunque el trabajo se desarrolle de forma más individualizad. En este sentido resulta de importancia vital que cada persona dentro de una empresa u organización de cualquier tipo se sienta parte integrante de un equipo, lo que fortalecerá su espíritu de pertenencia, no solo al grupo pequeño de proximidad en el que desempeña su trabajo, sino al gran equipo que compone el total de la organización, sea cual sea el tamaño de ésta.

 

VALORES QUE SUSTENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO

Para que puedan desarrollarse las circunstancias anteriormente descritas, que fomentan y potencian la riqueza del producto de los equipos, tienen que estar sustentados en una serie de valores, que deben darse, no solo en el grupo, sino también en la organización a la que pertenecen.

Las empresas, como la sociedad, como cualquier grupo humano que permanezca en el tiempo, va afianzando unos patrones culturales a lo largo del tiempo, sobre los que desarrolla su comportamiento. Estos valores culturales tienden a consolidarse, lo que viéndose desde un aspecto positivo puede ser bueno, pues crea una cultura sólida y fuerte; pero también puede tener connotaciones negativas, en el sentido que pueden “fosilizarse”.

Este es uno de los más graves problemas cuando se quiere construir una forma diferente de relación, una nueva forma de organización del trabajo, y es que esta nueva forma de organizarse, necesita unos nuevos patrones culturales y ese es uno de los factores más difíciles de cambiar en los grupos humanos. Demasiadas empresas siguen ancladas en los sistemas clásicos de gestión, tratando “problemas de hoy con soluciones de ayer. La cultura de trabajo en equipo requiere profundos cambios en los valores empresariales, que finalmente son los que repercuten en el individuo que pertenece a un equipo de trabajo, y que le van a facilitar o dificultar desarrollar las actitudes favorables para construir un buen equipo.

Algunos de los valores fundamentales que deberían estar presentes cuando se desea fomentar el espíritu de equipo en una organización son:

• HUMILDAD  para APRENDER de los demás.
• GENEROSIDAD  para COMPARTIR con los otros.
• CONFIANZA para HABLAR Y ESCUCHAR.
• APERTURA a OTRAS IDEAS.
• TOLERANCIA a IDEAS DIVERGENTES.
• ACEPTACIÓN DE RIESGOS para APRENDER DE LOS ERRORES y acometer nuevos proyectos.
• RESPETO A LA DIVERSIDAD para ENRIQUECERNOS.

A lo largo de la vida profesional del individuo, suele producirse el momento mágico de pertenecer a espléndido equipo de trabajo. No es tan frecuente como debería ser, pero cuando así ocurre es una experiencia inolvidable. Y si reflexionamos sobre ese momento, lo más seguro es que recordemos que estos valores estaban presentes entre los miembros del grupo. Pero ¿están presentes en nuestras organizaciones? En la mayoría de los casos los grupos se rompen porque su entorno no favorece su supervivencia. La mayoría de las empresas basan sus estrategias en factores que refuerzan la individualidad y no la integración.

Si no se aborda un cambio cultural de fondo, será muy complicado introducir en la Empresa una adecuada Gestión de equipos de trabajo, porque, de hecho, es un cambio de actitud lo que define este proceso, también es un cambio de paradigma con respecto al tipo de organización dominante en el último siglo, y romper o cambiar un paradigma suele ser un proceso arduo y difícil. En palabras de Stephen R. Covey “Los paradigmas son poderosos porque crean los cristales o las lentes a través de los cuales vemos el mundo.”[1]

La solidaridad, la humildad, la generosidad… no son, generalmente valores bien vistos en el mundo empresarial y esto es una tremenda paradoja, porque precisamente son los que se necesitan para que el desarrollo de los equipos sea eficaz ¿y no busca la empresa la máxima eficacia?

“Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola”[2] esta frase resume el objetivo a alcanzar con el desarrollo de equipos. Aprendemos escuchando, aprendemos viendo, aprendemos imitando… a otros. La interacción humana es una fuente de riqueza inagotable. Ningún ser humano es poseedor del conocimiento completo, de lo contrario no habría posibilidad de aprendizaje, de ahí la importancia para el individuo de la pertenencia a equipos que le proporcionen un desarrollo en su crecimiento, tanto personal como profesional. Pero las barreras que se producen para alcanzar el cambio, tanto organizacionales, como individuales, impiden a los equipos alcanzar su máximo desarrollo.

 

Carmen Recuero

«Estrategia», por Felipe Garrido

Si tuvieras un aparato de última tecnología y pudieras saber lo que ciertas personas hablarán y pensarán de ti dentro de 5 años, ¿qué te gustaría oír? ¿Quién te gustaría que lo dijera?

Ser reconocido por mis jefes como un trabajador creativo; por mis compañeros como un apoyo; o por mis clientes como un socio en la solución de problemas, pueden ser algunas respuestas. Cada uno tenemos la nuestra.

La respuesta a esta pregunta es nuestra Visión de lo que deseamos ser en un futuro próximo, y al igual que nos sirve a nosotros, les sirve a las empresas. ¿Cómo deseamos que nuestros stakeholders – todos los interesados en nuestra empresa – perciban a nuestra empresa en el futuro?

Una empresa sin visión no puede llegar a ningún sitio de manera organizada. La visión es el punto donde queremos estar en el futuro, que ahora sólo está en la mente de los líderes. Esos líderes que deben marcar el camino para llegar allí.

Este camino es como una línea. Y como toda línea, para definirla tienen que existir dos puntos. Estos puntos son la misión y la visión de la empresa.

Si la visión era el futuro, la Misión es el presente, ¿qué somos ahora?, y mejor aún, ¿para qué estamos aquí?, ¿para qué existimos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?

Y claro, no vale eso de ¡… para ganar dinero! Por supuesto que hemos puesto en marcha una empresa para ganar dinero; pero existen muchas formas de hacerlo, y sobre todo, hay que pensar en qué valor proporcionamos a nuestros clientes, que son los que, de verdad, nos harán ganar dinero.

Cuando hacemos consultoría estratégica, la parte más importante es la que llamamos Etapa Filosófica. En ella los directivos de la empresa reflexionan y marcan los puntos clave de su orientación. A partir de estos puntos es desde donde podemos construir un camino, una estrategia para la empresa.

Pero esto no ha hecho más que comenzar. No podemos quedarnos en el principio y el final, definidos de manera ambigua. Cuantas veces hemos oído eso de:

¡Quiero ser una referencia en el mercado!

¡Quiero que nos conozcan por nuestra calidad!

¡Estamos aquí para proporcionar productos y servicios que cubran las expectativas de nuestros clientes!

Tenemos que operativizar, hacer medibles y observables estas ideas. Tenemos que detallar la misión en todos aquellos negocios que llevamos a cabo, y la visión en aquellos objetivos estratégicos que queremos alcanzar en el medio plazo – que cada vez es menor -.

Y aquí llegamos a un punto que suele escaparse, huir de nuestras reflexiones, escabullirse entre los documentos, los números y los análisis. Es el momento de definir nuestros valores, que van a estar en la base de las políticas de la empresa.

Los valores son las creencias que nos permiten hacer juicios y nos sirven de guía; que concretamos en nuestras actitudes hacia objetos, personas o situaciones y que manifestamos en nuestros comportamientos.

Las políticas son las “líneas rojas”, que nos indican qué es lo que no debemos hacer para alcanzar nuestra visión, o bien, en positivo, qué comportamientos organizativos debemos fomentar.

Si nuestro objetivo es alcanzar la cima, proporcionando servicios o productos a nuestros clientes, hay muchas formas de hacerlo; pero no todas encajan con nuestros principios. ¿O, realmente creemos que el fin justifica los medios?

Establecer una Declaración Estratégica Compartida (DEC) de Valores es un punto fundamental en la elaboración de un Plan Estratégico de empresa. Reflexionar sobre estos valores, permite a los directivos darse cuenta de qué es prioritario.

Porque ¡no nos confundamos!, los valores son los mismos para todos. A nivel individual, Milton Rokeach (1968, 1973) ya definió un conjunto de 18 valores instrumentales, que pueden ser compartidos por todos. La diferencia es el orden de prioridad que les damos. ¿Qué está primero, la integridad o la ambición; la independencia o la obediencia; la creatividad o la lógica?… por decir algunos de los que parecen enfrentados.

Los valores deben estar presentes en toda la empresa, en la comunicación, en las iniciativas de la organización, en los comportamientos de los empleados, en las diferentes prácticas de gestión.

Sólo se tendrá éxito en el alcance de la visión si todos los miembros de la organización comparten una serie de valores y están unidos en un propósito común.

Estos tres aspectos que hemos comentado hasta ahora marcan el comienzo de un Plan Estratégico de una empresa; pero, si nos fijamos bien, también sirven para un plan de acción personal.

Muchas veces actuamos sin un plan, dejándonos llevar por la actividad diaria, por la rutina, a la que dejamos que gobierne nuestra vida. Y eso se traslada incluso a la asistencia a actividades de formación.

Por eso, siempre me gusta preguntar, al comienzo de las clases, el primer día que nos conocemos ¿por qué está este curso en tu estrategia, en tu camino? ¿Por qué este curso va a facilitarte alcanzar tu visión?

Al igual que a los empresarios, reflexionar sobre estos aspectos nos permite, a todos, orientar nuestros comportamientos para alcanzar nuestra meta.

Esta es una de las razones por las que me gusta la Dirección Estratégica. Me permite ayudar y aprender a la vez, hacer reflexionar y pensar al mismo tiempo en mi orientación personal.

Cada cierto tiempo le doy un giro de timón a mi vida profesional, basándome en estas ideas. Si quieres que te echemos una mano, ya nos conoces. ¡Somos PERSON!

«Empresas y Paradigmas para una Crisis», por Javier García.

Os dejamos a continuación con el artículo que Javier ha tenido el gusto de compartir con nosotros como parte de la campaña Persónate.

 

 

¡Vaya!… Pensareis, otro más, hablando de la crisis sin tener ni idea, y puede que sea cierto. No se muy bien cual es el origen de esta crisis, pero ¿alguien lo sabe a ciencia cierta?…  vivimos en un mundo globalizado y cada vez más complicado, y sus crisis también lo son, hay muchas teorías sobre el nacimiento de esta debacle, casi mundial, y puede que todas ellas tengan parte de razón. Los expertos hablan de las hipotecas subprime (alto riesgo de impago) otorgadas en E.E.U.U, con intereses más altos, por concederse a ciudadanos denominados Ninja  (sin ingresos, sin trabajo y sin propiedades), pero a su vez buscando una alta rentabilidad para las entidades financieras. Los seguidores de esta tesis, que es la de mayor peso, señalan que estos paquetes de hipotecas se fueron pasando de banco en banco, hasta llegar a Europa y han ido contaminando todo el sistema. En España, además, esta situación se agrava, por la excesiva dependencia, que nuestro tejido económico, tenia del sector de la construcción y por su tristemente famosa, burbuja inmobiliaria.

Puede que este sea el origen, pero el caso es que estamos aquí, en este momento crucial, en donde hay que dar solución a los problemas que hemos creado por la forma en que hemos hecho las cosas, y la primera solución que se me ocurre es cambiar de forma de pensar, de lo contrario seguiríamos agravando el problema que originamos. Romper paradigmas, eso quizás sea el principio del fin, dinamitar ideas, pensamientos, costumbres, creencias incorporadas a lo largo de nuestra vida, que se aceptan como verdaderas o falsas sin ponerlas a prueba en un análisis periódico. Parece fácil dicho así, pero es difícil deshacerse de los paradigmas, sobre todo cuando no hay nuevas ideas que los sustituyan, o los círculos de poder, a los que les convenga seguir con esas formas de hacer, crean soportes y otros paradigmas que sustentan el paradigma original.

Solo las grandes crisis provocan cambios históricos, que hacen pasar de una era a otra y quizás estemos ante una  de esa envergadura. Cuando las crisis son tan grandes y su energía es tan fuerte, acaban por romper todos los viejos paradigmas para dar paso a otros modos de hacer y de pensar, que mejoran la situación.

El caso, es que vivimos bajo la dictadura de ideas y valores que no son validos, que ya no funcionan, pero que no han sido suplidos por otros. Esto no solo afecta al plano económico sino al social. Una sociedad esta sana cuando los hijos logran vivir mejor que los padres. Esta máxima, hoy por hoy, esta en entredicho. Los jóvenes en la actualidad, a pesar de estar mejor preparados, tardan más en encontrar un puesto de trabajo, comparativamente están peor remunerados que la generación anterior y su situación laboral es más precaria, y para que hablar del acceso a la vivienda o plantear que pensión de jubilación tendrán.

¿Que se podría hacer para salir de la crisis? sin dejarnos llevar por la inercia, de la que se dice que igual que nos metió, nos sacará. Algunos teóricos hablan de un cambio de valores y que los que deberían imponerse son, justicia, transparencia, honestidad, contención de interés individual y primacía del común, evitación de efectos colaterales, formación. Si nos fijamos muchos de estos valores tienen que ver con el bien común, algo de lo que hasta ahora la empresa no se ha ocupado. No pretendo decir que las empresas pierdan su afan por los resultados económicos, pero que este no sea el único rumbo que guíe sus pasos.

La crisis ha venido a poner en solfa el modelo económico enfocado en la maximización de beneficios a corto plazo. Había que conseguir el máximo beneficio en el menor tiempo posible, esto hace que las organizaciones obvien otros factores, lo que les ha llevado a correr excesivos riesgos.

Es claro que el sector empresarial ha de mutar, para ello ha de cambiar la gerencia empresarial, pero también los trabajadores, desde el directivo hasta el ultimo operario, transformando sus valores en los que hemos visto, introduciendo el concepto de RSC (resposabilidad social corporativa), que no es otra cosa que hacer algo por el entorno sin cobrar nada a cambio, pero yendo más allá de las apariencias o las relaciones públicas. Transformando la filosofía de beneficios máximos en beneficios suficientes y teniendo visiones más largoplacistas.

No puedo dejar de hablar del papel jugado por las administraciones públicas en la crisis, que a veces han tardado en reaccionar ante la situación y que, en algunos casos, no han mostrado una conducta ejemplar, gastando un dinero que no tenían y financiándose a través de sus proveedores.

He citado como uno de los valores a tener en cuenta la formación. No lo he hecho porque trabaje en una consultora, el motivo va mucho más allá, un empresario, un directivo o cualquier trabajador de una organización deben formarse, pero no solo profesionalmente, que quizás lo hagan, sino también en valores. No es posible que alguien llegue a ocupar un puesto de trabajo sin un mínimo de formación específica para el puesto, esto en los empresarios ha ocurrido mucho y más habitual aún, ha sido la carencia de valores conforme a la ética.

Las empresas tienen personalidad jurídica pero no se dotan de valores por si solas, están conformadas por personas, empresarios y trabajadores y entre todos les conferimos los valores con los que interactúan en su entorno. Es obvio que las empresas han de buscar resultados, pero también continuidad en el tiempo y esto solo se puede lograr amalgamando las necesidades de empresarios, trabajadores y clientes y cumpliendo con las expectativas de la sociedad en la que van a desarrollar su actividad.

En la nueva empresa que surja de la crisis, la toma de decisiones debe pasar por 4 filtros:

1º Habrá que analizar si la decisión esta enfocada a los resultados planteados por la gerencia. 2º Si satisface las necesidades de clientes. 3º Si tiene en cuenta las demandas de los trabajadores. 4º Si contempla las necesidades de la sociedad. En caso de no superar cualquiera de ellos, no seria una decisión valida y tendríamos que buscar otra.

Creo que todo lo expuesto apunta y ayudaría a salir de la crisis, pero lo peor de esta situación es que no hay una formula magistral que nos saque de ella. Los sistemas no llegan nunca a la perfección, ni el anterior ni el que pudiera surgir, siempre va a haber fallos en ellos, por eso son tan importantes las personas que los gestionan. Estos deben estar continuamente analizando sus áreas de mejora y cubriendo sus necesidades en este ámbito y aquí es donde jugamos un papel importante los responsables de desarrollo, los centros que forman a los gerentes y trabajadores de las organizaciones, porque la formación debe contener el germen del cambio.

Sabemos que un paradigma es ley hasta que es desbancado por otro más efectivo, más útil, más resolutivo. Si la situación ha cambiado no podemos seguir haciendo lo mismo y es nuestra responsabilidad, de trabajadores, empresarios y administraciones públicas romper paradigmas sustituyéndolos por otros nuevos.

Así que manos y cerebros a la obra.

Persónate con Paloma del Henar Sánchez, Consultora

El mes de febrero nos trae la compañía de Paloma del Henar Sánchez. Será ella quien, en esta ocasión, nos cuente su paso por Person, mientras comparte con nosotros ideas, reflexiones… Y alguna otra sorpresa más!!

Entrevista 8-2-2012. Paloma del Henar Sánchez, Consultora, se presenta y nos cuenta cómo empezó todo…

 

¿Cuándo empezaste la colaboración con Person?

Hace ya unos años comencé a colaborar como consultora con Person. Casualmente conocía al equipo de Person Madrid porque había asistido a un curso de formación en recursos humanos con ellos. Un año después de aquello, coincidí en unas Jornadas de Trabajo con Tino y Carmen, me propusieron la posibilidad de colaborar juntos y desde aquel momento empecé a formar parte del equipo.

¿Cuáles fueron las razones que te llevaron a trabajar en la organización?

Tanto Tino como Carmen proyectan el trabajo con un gran entusiasmo, y podríamos decir que encontramos una sintonía en cuanto a los principios y criterios formativos que deben aplicarse profesionalmente. Mamen Infante también tuvo un papel fundamental en este proceso, su gran motivación y el poder compartir desde el principio una relación profesional con ella fue un valor añadido.

¿Con qué áreas de conocimiento desarrollas tu actividad diaria en Person?

Mi campo es el desarrollo de competencias profesionales (liderazgo, trabajo en equipo, motivación, etc.), creo en la comunicación como un concepto integral por lo que la comunicación interpersonal y organizacional (interna, externa y estratégica) y su aplicación desde recursos humanos, -con todo lo que ello conlleva-, son los pilares fundamentales de mi trabajo, siendo imprescindible en las relaciones entre los miembros de una organización la aplicación de la inteligencia emocional como una competencia trasversal que, implica el desarrollo tanto personal como profesional de cualquier individuo.

 

Si quieres profundizar en su trayectoria profesional, pincha aquí.

 

Entrevista 15-2-2012. Para Paloma del Henar, el tiempo no pasa en valde. Su carrera profesional así lo demuestra.

¿Te atreves a resumirnos cuáles han sido los pasos que ha seguido tu carrera?

«Inteligencia Emocional, la gran olvidada», por Paloma del Henar.

Os dejamos a continuación con el artículo que Paloma del Henar ha tenido el gusto de compartir con nosotros como parte de la campaña Persónate.

La inteligencia emocional resulta de tal importancia que puede ser considerada como el cimiento sobre el que se asienta la vida personal y profesional y, por tanto, también la de cualquier organización. La IE se manifiesta y percibe en todos los momentos de la vida de cada individuo y de la empresa en su conjunto, ya sea en su ámbito interno o en sus relaciones con el exterior.

Por esto mismo, sorprende comprobar que siga sin estar presente de manera reglada en la formación universitaria. En efecto, son excepcionales las Universidades que han incorporado el desarrollo de la inteligencia emocional a sus planes de estudio. Y, sin embargo, no hay duda de que la inteligencia emocional predice y condiciona el éxito de los comunicadores en cualquiera de sus actividades profesionales: “¿Predice mejor el éxitola InteligenciaEmocional(IE) que el Cociente Intelectual (CI) (…) El CI desempeña una función de clasificación a la hora de determinar qué trabajos puede realizar una persona. Sin embargo, contar con la suficiente inteligencia cognitiva para llevar a cabo un trabajo dado, no predice o indica en sí mismo si esa persona será un trabajador estrella o si ascenderá al nivel directivo, ni si ocupará puestos de liderazgo en su campo (…) En otras palabras, el CI sería un pronosticar más potente que la IE acerca del éxito de los individuos en sus carreras en estudios de grandes poblaciones porque clasifica a los individuos antes de embarcarse en una carrera, determinando qué campos o profesiones son los más adecuados. Pero cuando los estudios se llevan a cabo en el interior de un trabajo o profesión para determinar qué individuos sobresalen y quiénes son mediocres o fracasan,la IE demostrará ser un pronosticador mucho mejor del éxito que el CI” (Goleman y Cherniss, 2005: 57-60).

Con la formación en inteligencia emocional no se trata de hacer a la gente perfecta, sino de ayudar a cada individuo a que se conozca bien, a que aproveche las competencias en las que destaca y a adiestrarle para que vaya resolviendo poco a poco sus deficiencias emocionales o minimice su impacto.

Es decir, apuesta por la formación y gestión del capital emocional aquel que es consciente de que a través de los procesos comunicativos transmitimos y recibimos estados emocionales que resultan esenciales no sólo para el equilibrio personal sino también para las relaciones con los otros y, por tanto, para poder establecer vínculos eficaces (Merayo, 2007: 24).

Sorprende también que la mayor parte de los procesos de selección de personal sigan atendiendo únicamente al currículum del candidato –experiencia laboral y formación académica–, como si el coeficiente racional fuera por sí solo suficiente garantía de éxito. No lo es y, de hecho, los mejores pronosticadores de la eficacia profesional radican siempre en el grado de desarrollo de las competencias emocionales. “En todos los trabajos, las competencias emocionales predominan dos veces más entre las competencias identificadas que las habilidades técnicas y las puramente intelectivas combinadas. Cuanto más importante es la posición que se ocupa en una organización, más importancia tiene la IE: entre los que ocupan puestos de liderazgo, el 85% de sus competencias, pertenece al campo dela IE” (Goleman y Cherniss, 2005: 59).

Se explica así que los directivos no tengan habitualmente una inteligencia emocional bien adiestrada, o que el empleado –que respira a diario la cultura organizacional de su empresa, y que de un modo u otro absorbe el estilo del líder– acabe repitiendo comportamientos cuando es promovido a puestos de responsabilidad. Los jefes más eficaces son aquellos que cuentan con la habilidad de darse cuenta de cómo se sienten sus empleados en su situación laboral y de intervenir con eficacia cuando dichos empleados empiezan a sentirse desanimados o insatisfechos. Los jefes eficaces también son capaces de manejar sus propias emociones, con el resultado de que los empleados confían en ellos y se sienten bien al trabajar a su lado. En pocas palabras, los jefes cuyos empleados se quedan son aquellos que dirigen con inteligencia emocional (Goleman y Cherniss, 2005: 37).

Las compañías que recurren a consultores gerenciales y que apuestan por la formación en comunicación de sus empleados no lo hacen porque les sobre el tiempo ni el dinero, sino porque son conscientes de que en el centro de la actividad productiva está siempre la comunicación. Mejorando los flujos de comunicación se mejora la competitividad en la misma medida en que aumenta la confianza que cada empleado –y por ende, la organización en su conjunto– es capaz de generar.

Desde que en 1975 David McClelland propusiera por vez primera el concepto de competencia, se sabe que los trabajadores sobresalientes se distinguen precisamente porque demuestran haber desarrollado un amplio abanico de competencias emocionales, más que por las de carácter cognitivo (McClelland, 1973: 1-14). La formación en comunicación está en el centro del desarrollo de las competencias emocionales, ya sea formación para la comunicación cara a cara (ventas, negociación, alianzas estratégicas…), comunicación en pequeños grupos (persuasión, liderazgo, resolución de conflictos, trabajo en equipo…) o ante auditorios numerosos (imagen pública, prestigio corporativo, presencia y visibilidad…). Todo ello se traduce inmediatamente no sólo en una mejor imagen de la organización sino en algo trasversal y mucho más decisivo: la reputación corporativa.

Extracto del artículo publicado en Textual & Visual Media: revista de la Sociedad EspañolaPeriodística, Nº. 3, págs. 131-150, 2010. (ISSN 1889-2515).

Sánchez Cobarro, Paloma del Henar y Merayo, A.

Podrás saber más sobre Paloma del Henar pinchando AQUÍ para visitar su perfil o AQUÍ para leer la entrevista publicada como parte de la campaña Persónate.

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